嘉賓——仇建平：浙江省并購聯合會輪值會長、巨星控股集團有限公司董事長

龔小林：浙江省并購聯合會執行會長兼秘書長

龔小林：大家上午好！今天上午很多嘉賓發言提到一個觀點，事實上很多大企業都是通過某種形式并購成長起來的，我們也看到這幾年中國的并購持續走入新的浪潮過程中。從經濟發展的階段來看，在某種意義上，中國的今天很像日本的平成時代。日本的平成代，就是處在國際形勢動蕩、國內經濟危機之后的階段。在這個階段里，日本大量的企業通過并購，特別集中在金融、礦業、汽車制造、醫療等幾個領域進行大量并購。有一些原來規模以上企業通過并購成為行業內新的龍頭，最后這些企業代表日本走入國際舞臺。至今，我們看到日本除了本國GDP之外，如果看它的GNP的話，把日本全球GNP都合并起來，日本整個財力是非常雄厚的。我們認為中國的今天和當年日本“平成時代”很像，我相信接下來幾年或者幾十年時間來看的話，中國會通過一系列并購促成一些產業集中度大幅提升。

我們今天請到的仇總，在過去十余年間里，帶領巨星集團實施了20多起并購，從使巨星集團一路從一家區域性的工具制造企業發展成全球手工工具龍頭。主營業務也從手工工具擴展到機器人、激光測量等領域，包括今年剛剛收購了中策橡膠，花了60多億。如果不出意外的話，這將是浙江省今年最大一筆收購。在這個過程中，相信巨星集團包括仇總，對并購交易也有深刻的理解。

仇建平：并購可以讓企業快速的發展，巨星集團也是這樣的，巨星科技2010年在深交所上市，那時候整個集團下面就一個業務，手工具，包括扳手、螺絲片，也是很簡單的東西。銷售大概18億人民幣左右，利潤也就是2億不到。通過過去9年的并購，今年整個集團銷售額可以做到580億人民幣，凈利潤合并在一起接近38億人民幣，這十年企業銷售、利潤、技術達到了飛速的發展。

總共9年時間，我們花了110億人民幣的錢用在并購上。過去9年基本上把集團公司賺來的錢、上市公司分紅，包括集團公司減持的股票錢全部投入到產業并購上，部分并購還運用銀行貸款，并購之后企業有了快速的發展。

我相信未來5-10年，中國產業會更加集中。舉個例子，比如現在的杭叉，在歐美國家比如美國，一般就2個叉車品牌，歐洲大概30個叉車平臺，日本包括豐田在內一兩個叉車品牌。但在中國，有100多個叉車品牌。什么意思呢，未來5-10年中國叉車品牌一定會整合，最終集中到10個品牌左右。

比如中策橡膠，輪胎在中國有400個品牌，400個企業。在歐美像米其林，日本的普林斯頓，一般國家就一兩個品牌。所以未來5-10年橡膠輪胎也會集中到幾個品牌。我們在做并購時，對于這些標的是進行很深入的研究的，特別是未來并購好了之后產業能不能發展，都要有很深的把握。

舉杭叉的例子來說，我們在2010年1月進行并購時，當時杭叉的利潤也就是1.8億元凈利潤，20多億銷售額，今年達到300多億銷售額，其中上市公司100多億。產業的集中，在未來5年會飛速發展，可能部分產業也會出現壟斷，像美國一樣，出現包括洛克菲勒在內的大量的壟斷型公司。

巨星集團下面的巨星科技為什么做國際性并購呢？因為巨星科技所有市場都在國外。中國的手工具DIY很少，家庭都是公寓式的，歐美國家則是房屋居多，所以對手工具需求量很大。我們的市場在國外，所以只能走國外的市場并購。特別是中國企業去歐美國家時，包括很多家電企業，海爾為什么收購通用，也是因為到美國去需要品牌，有了品牌才能有市場。巨星科技也是這樣，我們花兩三年時間并購了箭牌，釘槍這個行業里擁有全美國40%多的市場份額，在新澤西有接近400多工人。這個企業擁有100年歷史，在美國有非常優秀的品牌。所以，巨星的并購，主要是為市場和品牌著想的。

龔小林：剛才呂建明總所在通策醫療，在2006年借殼時市值只有7億多人民幣，現在通策市值已經達到300多億了。如果說通策的典型代表是它的轉型，而巨星的典型代表是在這么多年來一直堅持實體制造，一直專注在手工工具轉高端制造領域。

仇建平：我們做的國際并購，并購美國箭牌,Arrow公司，直接碰到的問題就是工會，并購文件上明確規定這個企業不許把工廠移到中國來，我們也分析了，因為這個企業在美國盈利能力很強，現金流很高，有很高的市場份額，所以我們原來的產能就是留在美國，新開發的產品，新增加的產能全部到中國來做，這樣既保證了企業持續成長，又保證了工會的問題。

環保問題，美國企業法律規定誰污染誰負責，如果這個企業把土地污染掉，必須承擔終身的責任。對環保問題是很透徹的，企業環保，美國法律規定很明確，美國麥斯科公司，100億美元的上市公司賣給我們的，承諾對以前的環保承擔責任。如果現在發現了以前環保問題還可以起訴它，美國法律非常嚴格，并購中有很多這樣的難題。

包括并購瑞士Lista公司，瑞士是很漂亮的國家，工廠20米以下可能部分水有污染，50年代時和中國一樣?，F在他們國家對環保也很重視，那企業必須得做好環保。企業打了50口井每天挖水，300萬歐元的成本，這個成本也是前面業主承擔的，它并購時留了300萬歐元給我們，讓我們繼續挖水，一直挖到地下水，工廠地下水達到標準為止。歐美國家對環保要求很高。

國內并購相對來說稍微簡單一點。比如在2010年1月，并購杭叉時，當時杭叉有1千個股東，如果有50%不愿意轉讓手中的股份，那這個并購就失敗了，就不是控股股東了。還好并購過程中他們團隊工作的很好，價格給的高，我們以每股19.8元，獲得了99.5%股份，0.5%股份留在杭叉。這個過程中一些老股東把股份已經賣掉了，還要給他一些錢，這當中也有一些麻煩，中國的社會特色，最后問題都解決得很順暢。  

這次中策并購也是遇到了很多審批上的麻煩，集團公司聯合兩家上市公司進行并購。巨星科技投了9.5億的錢，杭叉還好，杭叉因為輪胎是中策做的，有協同性。巨星科技做工具和做輪胎有什么協同性？交易所非常質疑我們交易。我們也做了很多解釋，告訴他們協同性在市場方面，比如手工具里機械修理工具和買輪胎是一起的。比如你把輪胎拆下來需要扳手，市場協同性很強。包括中國，包括美國，美國好多買我們工具的地方，汽車配件店都在賣工具，最后這個項目獲得了審批。

仇建平：我覺得最重要的并購還是杭叉。那時候巨星科技產值只有18億，只有一個產業是就是手工具。突然并購杭州的叉車集團，它的銷售都比我們高，這是很關鍵的。當時我們下定決心，覺得這個產業不錯。我們并購時和他們管理團隊談，只花了半個小時時間，車間一看覺得這個工廠管理的很好，這個最關鍵。經過這幾年發展，現在集團有了很多產業，包括機器人、激光測量、激光雷達。巨星科技花了5億人民幣并購了3個激光企業，從而進入激光產業，從激光測量延伸到激光雷達，目前是中國激光雷達做得最好的一個企業。

龔小林：有一個問題是關于并購整合的，想請教一下仇總。大家都知道并購交易其實不是最難的，而并購交易后的整合才是最難的。往往并購交易完成交割的時候，才是真正并購的起點，而不是終點，從整合的角度來說，才剛剛開始。巨星并購之后是怎么解決整合問題的？因為巨星不僅有跨領域的收購，也有跨境的收購，涉及不只一個國家，涉及不同行業、不同時區、不同文化。您覺得在哪個方面整合最重要，怎么來實現整合？

仇建平：整合確實比較難。并購容易，只要有錢，把人家股權買過來很方便。整合難，不同企業有不同的特色，不同的特色就要有不同的方法去整合。比如國內的企業，我們并購杭叉，它本來就是國有企業演變過來的，企業的制度很優秀，都很好。并且它已經做到中國第一了，說明這個團隊也很好。像這種企業整合，重點是鼓勵管理層有足夠的股權，讓他們的積極性和我們綁在一起。企業做好了，他們的利益獲得保證。如果說這個企業已經做到全中國第一，說明這個企業各方面管理得很好！如果是個爛企業，它做不了中國第一的。這個企業從原則上來說，我們不要過分的干預它，從董事會框架下進行管理。如果你指手劃腳派很多人進去，是聽原來董事長的還是聽現在老板的？這里我們基本鼓勵原來團隊發揮它的能量，不太多干預。

重大的干預還是從董事會框架下進行的戰略上的干預，希望企業未來達到什么目標，它的KPI獎勵制度。如果并購國內小型私人企業，那就不一樣了，企業公私不分明，我們必須徹底全盤地做一些控制，包括財務、人員全部派駐。國際企業又更加不一樣了，我們并購Lista一樣，去年7月1號并購，到去年年底CEO辭職不干了。我們嚇一跳，并購時說得很清楚你們團隊要留下來，這里涉及嚴重的文化問題。瑞士人覺得自己很厲害，國家很富裕，中國佬，看不起，不信任你，覺得你算老幾，文化完全不一樣。美國人尊重資本的，美國企業并購來，我是老板就是老板。歐洲人有自己文化，我是CEO，我說了算。我們有好多財務總監，我們發的郵件，有些CFO回都不回的。我記得之前一個并購歐洲公司的故事，中方代表過去，他們CEO度假去了，理都不理你！

中國公司副總裁，中國管理人員和企業是綁定在一起的，基本上包括阿里這些人，包括巨星所有管理人對企業像家一樣。歐洲的職業經理人，你付給他50萬美金，他只對50萬美金負責，其他不多想，只對年薪負責。

中國的管理人管理效率遠遠高于歐美職業經理人管理效率，中國的經理晚上也要加班干活，歐洲人到了晚上5點鐘只管自己個人家庭生活了，不一樣，這個國家文化已經養成了。他們的優點是只做一樣事情，第二樣事情不來做的。比如瑞士軍刀一樣，四代人只做瑞士軍刀，就不去改動。中國的企業今天做這個，明天做那個，包括巨星集團一樣有這么多產業，因為中國還是快速發展的社會，機會也多，你的集中力會分散，分散在很多行業。有錢賺，你就分到別的行業了。歐美人這個行業做一百年，包括并購了幾個企業都是有上百年歷史的，這一百年就只做一個產品，其它不多想的。中國人入駐之后希望產業繼續延伸，繼續成長，文化上整合是目前比較難的。

巨星集團相對是國際化公司，我們都有這些能力來處理這些事情，我們所有管理人都會講英語，因為有30年外貿經驗，能夠處理好其中的關系。

仇建平：浙江省并購聯合會是非常好的組織，它下面有并購領域的專業組織，可以為企業提供從并購戰略到標的尋找，到中間推進，包括資金籌措等等，可以做全流程的服務。聯合會下面有強大的團隊，可以幫助企業找一些標的，找一些資金，這方面都可以做出很大的貢獻。

龔小林：謝謝仇總，我剛才留意到兩邊彈幕有很多參會嘉賓提出各種各樣問題。接下來還有幾分鐘時間，1-2個問題，從中挑出一兩個問題請仇總作一個回答。

第一問題是：請問仇總在中美貿易戰大環境下，國際監管收緊，您對中國企業跨國并購有什么好的建議？

仇建平：全球所有優秀大公司都是全球化組織生產的，全球化是未來的必然趨勢。中美貿易戰目前是短暫的，矛盾可能是短暫的。我相信所有企業還是繼續進行全球化配置。如果全球化配置有70億人口，企業一定要進行全球化配置，進行跨國布局。比如說中美貿易發生了，如果你早就進行了全球化布局，你在越南、泰國有生產基地，就可以回避這些貿易沖突，所以我建議企業繼續進行全球化配置，做一些跨國市場上的并購。

龔小林：最后一個問題：仇總你好，并購能夠成功，第三方專業機構很關鍵，請問巨星在并購中是怎樣發揮第三方專業機構的優勢？

仇建平：巨星在國內并購、國際并購中，第三方機構起了非常大的作用。一般來說，一是法務團隊，二是財務審計團隊，三是投行，這三個都起到了非常專業的作用。法務的話可以對企業的歷史沿革，有沒有環保問題，特別到國際并購時，光文件就一米多高，沒有專業的第三方團隊根本無法做。投行方面，國內投行可以幫助我們對所有問題進行篩選，看看企業將來有沒有上市的瑕疵，符不符合上市公司的要求，中間機構非常關鍵，我們每次并購都用了這些中間機構，很有價值。

龔小林：非常感謝仇總今天的分享，仇總剛才講的很多內容對于浙江很多企業家開展并購會有更新的認識。時間關系，今天上午對話只能到這里，可能沒有辦法一一回答了。

大家對并購還有更多真知灼見要交流，下午還有9個分論壇，其中有6個分論壇，3個閉門會，大家可以在下午進一步交流，歡迎大家參加。

在這里，我謹代表聯合會對大家一個上午的堅持表示誠摯的感謝，謝謝大家！